La productividad comienza en la motivación para querer hacer mejor. Esta motivación tiene que existir en todos los trabajadores de una organización y la tienen que crear los líderes, desde el número 1 hasta los líderes de equipo. En el sector de la Distribución vivimos en un mercado de gran competencia, siempre cambiante, en el que puedes pasar por momentos muy buenos, pero en el que supone un reto mantenerse de forma continua un paso por delante de nuestros competidores. Es además un mercado en el que el producto no genera un factor diferencial en el mercado, y por tanto la competitividad en precio (eficiencia) y la experiencia de cliente durante el momento de compra son cada vez factores más importantes en el reparto del mercado.

Por tanto se abren aquí dos de las claves y las principales vías de mejora competitiva a largo plazo: apostar por la excelencia operacional para reducir costes, y mejorar la experiencia de cliente. Dado que casi todos nuestros trabajadores tienen contacto directo con nuestros clientes, son ellos quienes hablan por nuestra empresa. Son ellos quienes más contribuyen, con su voluntad, atención y motivación, a mantener una excelente experiencia de cliente. Pero también son ellos quienes están en contacto con los problemas, quienes tienen la información y las causas, y por tanto los mejor colocados para poder resolverlos de raíz. Es por ello que Kaizen Institute apuesta por implantar en nuestros clientes de Retail un modelo de Mejora Continua basado en las personas, como único mecanismo para mantener una verdadera ventaja competitiva sostenible, a medio y largo plazo. Y esto pasa por mejorar a nuestras personas, y mejorar a nuestros procesos.

"La mejor forma de aprender es intentar hacer. No es suficiente con decir que es necesario mejorar, es necesario practicar nuevos métodos"

En términos prácticos, se pueden resumir cinco pasos, que en la metodología de Kaizen Institute se denominan "Cinco principios del cambio":

El primero: existen dos tipos de cambio, el físico y comportamental. Esto significa que podemos hacer cambios técnicos (nuevos sistemas informáticos, mejora en los procesos de reposición, cambios de layouts, mejora de las áreas de almacenaje, etc.) y que podemos hacer también cambios comportamentales (la forma de actuar de las personas implicadas en los procesos). El cambio físico ayuda a propiciar el cambio comportamental (el caso inverso no tiene porqué ser así). Para conseguir el cambio cultural en las compañías, es necesario trabajar en ambos sentidos: iniciativas dirigidas a cambiar los comportamientos, y mejoras físicas en los espacios de trabajo que ayuden a consolidar los cambios comportamentales

El segundo: la mejor forma de aprender es intentar hacer. No es suficiente con decir que es necesario mejorar, es necesario poner en práctica los nuevos métodos. Aprender haciendo. Es necesario practicar, repetir, y hasta desarrollar nuevos hábitos. Por eso, la formación en sala por sí sola no genera resultados. Sin práctica no hay cambio. La mejora es una "práctica" no un "conocimiento". En ocasiones, en el mundo de la distribución, nuestros clientes están demasiado preocupados por el diseño de la tienda 2020, y en ocasiones dejamos de prestar atención a la tienda de hoy, donde de verdad ocurren las cosas, donde están nuestros clientes reales, y lo que de verdad nos va a posicionar en el mercado en 2020.

El tercero: establecer objetivos importantes para la organización. Sin objetivos, no es posible centrar la energía en alcanzar metas importantes para el trabajador y la organización. El objetivo nos obliga a medir. La medición nos obliga a definir y así entramos en un círculo de mejora que motiva nuestras acciones.

El cuarto: pequeños pasos constantes son mejores que grandes revoluciones. Podemos hacer grandes cambios físicos, pero la mejora en pequeños pasos es más sólida a nivel comportamental. Practicar todos los días una mejora y nuevas formas de hacer, permite un avance más cómodo en la consolidación cerebral de nuevos hábitos (no significa que no se puedan hacer grandes mejoras físicas, si están bien planificadas). Si queremos motivar e involucrar a nuestros trabajadores, no podemos basar nuestra mejora sólo en cambios técnicos e inversiones. ¿Qué labor tiene ahí nuestro trabajador? Hay muchas cosas que nuestras personas pueden mejorar: pérdidas desconocidas, roturas de stock, faltas de material, colas excesivas en momentos puntuales.. La mejora continua que proponemos es una mejora barata. Es hacer que nuestros trabajadores usen su cerebro, no nuestra cartera.

El quinto: recurrir al "cambio viral" y a "modelos excelentes" permite acelerar la velocidad de cambio. El "cambio viral" significa que los líderes de opinión deben ser los primeros en dar ejemplo. Los demás, rápidamente los seguirán. Los "modelos excelentes" (o "faros") son áreas piloto restringidas donde las personas pueden ver los resultados del cambio, y a partir de ahí, creer con más fuerza que es posible. Se trata de reforzar nuevas creencias.

Los métodos Kaizen ponen en práctica los 5 principios referidos anteriormente, y el resultado se traduce en una mejora regular de los indicadores financieros de las empresas, en conjunto con la mejora de la motivación de todos los trabajadores.