EVOLUCIÓN DEL SECTOR. PRINCIPALES CAMBIOS Y TENDENCIAS POR LA PANDEMIA.- Durante la pandemia nuestro sector ha conseguido en gran medida surfear la ola, el consumo doméstico creció y especialmente lo hicieron los canales de venta no presencial. El consumidor ha preferido retailers de confianza y capaces de cumplir sus compromisos, en detrimento de quienes no han tenido la capacidad de gestión necesaria ante una crisis tan grave e inesperada. Pero en los últimos meses, todo está volviendo a cambiar, dado que el fin de los estados de alarma y el levantamiento progresivo de las restricciones reactivan el consumo fuera del ámbito doméstico. Es, por tanto, un nuevo cambio de escenario, donde asistimos a una devolución de cuota de mercado desde nuestro sector hacia la hostelería. Esto se refleja, por ejemplo, en el último barómetro de Aecoc, donde un 42% de los distribuidores prevé un retorno de entre el 1% y el 5%; con un crecimiento a fin de año positivo respecto al 2019, pero de horizonte más plano en referencia al inusual año 2020.

“Estamos muy satisfechos de nuestro trabajo, porque en esa tesitura adversa, hemos doblado nuestra base de clientes y hemos alcanzado récords en los canales no presenciales”

LA COMPAÑÍA EN ESTE CONTEXTO. HITOS EN LOS ÚLTIMOS 12 MESES.- Durante los meses de pandemia hemos tenido que focalizarnos en preservar y cuidar la salud y seguridad de empleados y clientes y en mantener la plena actividad como empresa, garantizando aprovisionamiento y stocks y reforzando los canales de venta no presenciales. Y estamos muy satisfechos de nuestro trabajo, porque en esa tesitura adversa, hemos doblado nuestra base de clientes y hemos alcanzado récords en los canales no presenciales. En estos últimos meses, marcados por el fin progresivo de las restricciones, en Supermercados Sanchez Romero focalizamos nuestros esfuerzos en mantener la cercanía emocional con nuestros consumidores, teniendo en cuenta que quienes nos descubrieron durante la pandemia han descubierto también un nuevo horizonte en calidad de producto y de servicio.

EJES PRINCIPALES DE CRECIMIENTO Y SU PAPEL EN LA COMPAÑÍA.- Como ya he dicho, la previsión de crecimiento del sector para este año es positiva respecto a 2019, pero bastante más moderada respecto al inusual 2020. En Supemercados Sanchez Romero, consideramos que el modelo mayoritario de “tienda réplica”, bajo la estrategia de fortalecer la proximidad, ya no garantizará el éxito, como tras la crisis económica del 2007. La verdadera clave ahora es diferenciarse mediante la propuesta de valor. Nosotros ya veníamos trabajando en este sentido desde 2017, cuando iniciamos la transformación de tiendas físicas bajo el nuevo modelo (“Premium 360”), junto con un proceso de innovación en servicios e impulso de la omnicanalidad. Este sólido trabajo nos ha permitido tener la capacidad de ofrecer el mejor servicio en el contexto de la pandemia, poder llegar a más clientes y estar mejor posicionados en el presente y de cara al futuro.

LA VENTA ONLINE EN GRAN CONSUMO Y EVOLUCIÓN DENTRO DE LA COMPAÑÍA.- Es obvio que durante la pandemia la venta no presencial ha experimentado un gran crecimiento en nuestro sector. Ahora bien, conforme ingresemos definitivamente en la “nueva normalidad”, cabe esperar que también regresen hábitos de consumo anteriores. Aún es pronto para saber en qué medida esto puede afectar a las ventas no presenciales, pero lo que es seguro es que buena parte de su crecimiento ha venido para quedarse y no volveremos a las cifras del 2019. En Supermercados Sanchez Romero, más que de canal online, hablamos de omnicanalidad, incluyendo fórmulas como venta telefónica o por whatsapp, que son fundamentales para personas poco hábiles en Internet, y que jugaron un papel básico en lo más severo de la pandemia, evitando que colapsara el propio canal online. En aquellos momentos, la venta no presencial llegó a suponer el 28% para nuestra compañía, quedando después estabilizada en una cuota algo por encima del 11%. 

DESARROLLO DEL MODELO DE FRANQUICIA.- Evidentemente existe un importante grado de saturación en el mercado y algunas compañía están centrando es este modelo la totalidad de su expansión bajo la estrategia de fortalecer la proximidad. Pero esto tiene un límite. 

Por nuestra parte, nosotros creemos que existe un modelo de desarrollo de franquicia en nuestro modelo de negocio pero actualmente estamos priorizando otros proyectos y desarrollos de nuestra estrategia.

“Todo está volviendo a cambiar, dado que el fin de los estados de alarma y el levantamiento progresivo de las restricciones reactivan el consumo fuera del ámbito doméstico. Es, por tanto, un nuevo cambio de escenario, donde asistimos a una devolución de cuota de mercado desde nuestro sector hacia la hostelería”

RETOS Y DEBILIDADES A LOS QUE SE ENFRENTA EL GRAN CONSUMO. NUEVAS PALANCAS ESENCIALES.-  Creo que tenemos una gran oportunidad para buscar la diferenciación en la propuesta de valor, aprovechando los nuevos espacios de mercado que se crearon durante la pandemia, cuando aparecieron nuevas variables de consumo/compra y drivers de posicionamiento. Este es un reto positivo. Por el contrario, quedarse en repetir las fórmulas que se aplicaron para combatir la crisis económica del 2007 puede suponer estancamiento y resultar una palanca demasiado débil para mantener al alza el sector.

GUERRA DE PRECIOS EN LA DISTRIBUCIÓN ESPAÑOLA Y CONSECUENCIAS.- Va a aumentar saturación de ese modelo en el mercado, dado que algunas compañías siguen centrando en él la totalidad de su expansión, bajo la estrategia de fortalecer la proximidad. Las consecuencias a medio y largo plazo pueden ser empresas menos resilientes ante futuras crisis imprevistas. Como ya he dicho, en Supermercados Sanchez Romero nuestra estrategia se basa en buscar la diferenciación en la propuesta de valor. Así, hemos fidelizado a muchos nuevos clientes, que nos descubrieron durante la pandemia, gracias a unos niveles de servicio que para ellos eran hasta entonces desconocidos. 

PREVISIONES 2021.- Para este año tenemos doble reto. En primer lugar, tenemos el objetivo de retener y fidelizar a todos los clientes que nos descubrieron durante la pandemia, y a quienes supimos dar respuesta, cubriendo todas sus necesidades de producto, aportando un amplio y exclusivo abanico de servicios diferenciadores y demostrando nuestra capacidad de cercanía (física y emocional). Como segundo reto, vinculado a los proyectos, seguiremos avanzando en nuestro Plan Estratégico, reformando más tiendas, creciendo con otras nuevas y reforzando la diferenciación de nuestra propuesta de valor, que es nuestro ADN, al que seguiremos siendo fieles.