El momento actual que vive la distribución en España, especialmente la alimentaria, es intenso e indefinido a la vez que expectante. Parece que todos los actores se controlan como nunca, midiendo mucho las decisiones a tomar y los pasos a seguir; como si pudiera desencadenarse una cascada de sucesos el día que alguien dé un paso en firme.
Este contexto, además de por la evidente crisis sanitaria, viene influido por una infinidad de situaciones y tendencias. Por un lado, tenemos la famosa omnicanalidad y, por otro, la indiferenciación cada vez mayor entre actores. También tenemos la ecuación imposible del consumidor, que demanda productos frescos, cercanos y sostenibles a la vez que presiona sobre elementos como el plástico (aunque ahora con la Covid-19 parece volver a coger fuerza), las caducidades largas y no quiere tener que comprar cada día. Además, el consumidor es cada vez más experimentado, tiene más acceso a información y es más volátil, menos fiel. Todo esto alimenta el cortoplacismo en su máxima expresión: decisiones tácticas camufladas como estratégicas, kpi’s, y objetivos en los que pesa más el resultado semanal que la razón de ser a tres años.
Una esquizofrenia que, sea como sea, es la realidad que vivimos; y este contexto hace que el retail alimentario sitúe su beneficio anual por debajo del 2%. En los mejores casos, Mercadona en España o Pingo Doce en Portugal se sitúan entre el 3% y el 4,5%, aproximadamente.
“Este contexto hace que el retail alimentario sitúe su beneficio anual por debajo del 2%. En los mejores casos, Mercadona en España o Pingo Doce en Portugal se sitúan entre el 3% y el 4,5%, aproximadamente”
Debido a este panorama, asistimos a una tendencia (cada vez más acentuada) de hibridación de negocios y límites más finos entre sectores. Desde hace años un supermercado ofrece comida envasada y lista para llevar, calentar y comer. Sin embargo, a día de hoy estos mismos establecimientos también preparan al momento la comida para que te lo lleves o bien lo comas en el propio local. Además, cada vez son más las empresas que ofrecen comida en modo suscripción; bien para consumo en casa o para consumir en el lugar de trabajo.
Por otro lado, tenemos el fenómeno del delivery, que permite que los restaurantes puedan hacer llegar su comida al consumidor con su propia red de vendedores o con agregadores como Deliveroo, Glovo o Just Eat. También tenemos panaderías que preparan comida; charcuterías que cocinan platos de primera calidad; supermercados que apuntan a ofrecer comida a domicilio, etc. Todo esto solo considerando el mundo ‘reducido’ de la alimentación en el Retail, pero si abrimos el perímetro nos encontramos, por ejemplo, con cadenas de ropa que incluyen cafeterías en sus tiendas (como H&M, Flax&Kale, etc.).
Todas estas iniciativas tienen sus objetivos particulares, pero desde una perspectiva numérica todas persiguen lo mismo: ser más atractivas para ser más rentables.
La dirección está clara: ya no se trata tan solo de ofrecer un producto, sino de conseguir elevar el valor real y percibido de ese espacio que ocupan esos productos. En pocas palabras, se trata de rentabilizar mejor los espacios. Desde Loop ya hace tiempo que abogamos por esta evolución, generando sistemáticas en las que el valor del mix producto-servicio-consumible, supera en gran medida al de cada una de esas partes por separado.
Este camino, lógicamente, no es unidireccional. Igual que las grandes cadenas de distribución alimentaria moderna pueden generar esos espacios de mayor valor, también lo puede hacer la restauración (sea organizada o no, grande o de barrio); y lo mismo es aplicable al pequeño comercio o a otros sectores más alejados de la alimentación.
“Los tiempos son convulsos y el consumidor no retrocede nunca”
Esta multidireccionalidad lleva asociada también una verdad contundente: no hay una solución única. Lo que le ha funcionado bien a alguien no tiene por qué ser replicable en otro actor del mismo sector. De hecho, lo que probablemente explica que haya relativos casos de éxito es la tendencia a pensar primero en la solución, y esto es un error. El proceso que maximiza la probabilidad de éxito parte del estudio claro de la oportunidad, que vendrá definida por los actores (siempre en plural) que ‘participan’ en ella, sus necesidades y objetivos particulares, así como de los diferentes contextos de uso. La interacción de estos tres ejes es la que, casi de forma ‘natural’, derivará y nos dará la solución única.
Casos como el de Zumex, elevando el valor de la ‘naranja’ en la distribución alimentaria; el de Cereal Hunters, inventando una experiencia de consumo de cereales industriales (más allá de las dudas de su expansión a través de franquicias); o el de Mercadona, usando la tecnología de fritura sin humos para preparar comida in situ, son ejemplos que muestran que las oportunidades están, que las tecnologías que las soportan existen, y que el valor final de lo ofrecido es mucho mayor que el de las partes individuales.
Teniendo esa seguridad sobre la existencia de las oportunidades y que la solución adecuada para ellas puede presentar varias formas (partners, servicios, tecnología, etc), trataremos de trabajar bien el proceso, apostar por ello y hacerlo cuanto antes mejor. Como decíamos al inicio, los tiempos son convulsos y el consumidor no retrocede nunca.
